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        高端訪談|連鎖零售業CFO鐘軍:如何用數智變革激活財務團隊

           時間:2022-05-17 15:27:12 來源:互聯網評論:0無障礙通道

          從國民內衣品牌都市麗人,到箱包領軍企業愛華仕,高速發展背后的財務密碼是什么?一個優秀CFO的能力圈是什么?財務數字化轉型成功的支點在哪里?如何洞察費用管控的底層邏輯……本期藍凌《數字化期刊》邀請到資深CFO鐘軍先生,聽他分享15年財務經驗,及其在財務變革、財經數字化建設領域的真知灼見。

          數字化期刊:15年財務工作,您帶領過多支優秀財務團隊,有哪些經驗可以分享?

          鐘總:解決問題的核心邏輯是先要明確目標,其次由目標和現狀分析延伸出具體路徑和方案;然后是根據方案嚴格執行落地;最后通過工具層面的配合,在落地執行中不斷總結反饋,持續優化,從而形成一個管理閉環。

          具體到財務團隊建設,先要明確在整個組織中的定位和目標,然后細化出應承接的工作內容,配備什么樣的人、配多少人、什么時候到位等。接下來是組織變革,完善整個戰略或財務體系職能搭配。根據崗位和職能做現有人員盤點,好員工留用或升級;需改進的,安排學習或從外部引進,通過這個過程,推動財務團隊向更優秀組織升級。

          變革,保證財務團隊是一個有活力的組織

          數字化期刊:近些年來,愛華仕發展有目共睹,正引領中國箱包行業發展,背后離不開專業財務服務支撐,這其中您做過哪些變革?

          鐘總:剛進愛華仕時,財務團隊分兩部分,即業務財務和核算財務:業務財務負責把業務數據核對整理后傳遞給核算財務;核算財務根據業務數據等資料進行賬務處理,完成財務報表編制出具,整個工作就完結。這里的弊端非常明顯,首先是職能不健全;另外業務財務和核算財務之間數據分工導致的信息割裂。當數據核算一旦出現問題,會出現扯皮現象,導致財務職能及效率下降,對公司決策支持的削弱較為明顯。

          當時我們采取的措施:首先做人才盤點:每個員工什么狀態、能力、性格,具備什么思維等盤點完后,重新看財務目標,根據未來3-5年要IPO的目標,意味著我們必須配備專業性、合規性很強的人才。為此我們重構組織,設立了:財務核算部、財務管理部、稅務管理部和項目部。

          財務核算部,處理從業務單證到財務報表出具全程事項,要保證數據準確性、連貫性、及時性;財務管理部,負責完成全面預算和經營分析,支撐整個公司戰略落地及運營決策數據支持。第三個是稅務管理部,核心工作是稅收籌劃、稅企關系維護和納稅申報。把稅務獨立出來,是因為它能直接給公司帶來效益或節減成本,同時規避和管控企業風險。項目部主要承擔IPO工作,專崗對接券商、會計師、律師等,配合推進盡調、合規性工作推進;另一部分職能是收集與分析各類政策扶持和補貼信息,對接具體申報工作,做到相關國家補貼“應享盡享”。

          財務團隊確定后是能力培養;意愿強但能力弱的員工要加強培養:主要方法有內部培訓、帶教、AB角、輪崗等;也會引入外部專業老師做提升,鼓勵他們去專業考證,一般半年后他們的能力會明顯提升。有能力沒意愿的員工,要先引導、督促,持續一段時間后如果發現制度或文化無法管控,就要做調崗或優化??傊WC財務團隊是一個學習型組織,是一個非常有活力的團隊。

          數字化期刊:通過一系列變革,整個部門職能更明確了,其成效體現在哪些方面?

          鐘總:應該說改變成效非常明顯,沒有人再反應或指責說你數據不準,整個鏈條的工作責任與歸屬都很清楚,部門的價值也跟以前完全不同了,業務部門或兄弟部門也會認可你的價值所在,覺得更能幫到他們。

          部門改革半年后,所有財報能及時準確出具,每月經營分析都會列出存在的問題給決策層做參考。這種分析覆蓋了運營層面、管理層面等各種數據和指標。財務也會對這些分析最終給到的解決方案做執行追蹤,確保改進方案的落地。項目小組獲取政府補貼,從二三十萬上升到一百多萬,證明財務可從花錢部門變成賺錢部門。通過稅務管理,企業每個月在事前就知道稅負率是少,管理者非常清楚企業和行業對比是什么狀況,稅負是否合理,稅務情況是否安全。

          業財融合、數據化每個企業發展必經之路

          數字化期刊:財務變革中,信息化、數字化技術或系統是重要支撐,您怎么看待?

          鐘總:業財融合是我們的追求,我們引入了很多系統,如和藍凌合作的OA、飛信系統,百勝系統、WMS、CRM等等。這些系統的整合曾碰到一些困難:業務希望財務數據早點出來,方便做各種決策;但財務出具數據是受業務端數據回傳的影響經常導致延遲。例如:我們和沃爾瑪的數據對接,沃爾瑪每個月銷售數據到底多少?我們到底花了多少錢?這要等到月底后很長一段時間才能夠統計回來(由沃爾瑪對接的同事郵件傳回),那時財務才能憑數據做準確結算,否則只能預估(而預估又存在一定風險,甚至會導致財務報表失真)。當時提出在沃爾瑪系統開發一個接口,把數據反寫到我們系統,對方回復不開放接口;最后只能自己想辦法,我們把每個需要的數據,通過一個開發的小程序由終端銷售人員進行輸入獲取,然后用小程序和我們系統做數據做對接,這樣比以前更精準、高效了。以前某個沃爾瑪采購經理,出差或家里有事請半月假,我們要在家苦苦等他給數據的現象終于成為了歷史。

          數字化期刊:財務數字化、業財融合已成為趨勢,想聽聽您對這方面的認知?

          鐘總:業財融合、數據化是財務必經之路,也是企業發展必經之路。一個CFO對此必須具有前瞻性和引領性,并作為財務數字化變革的定格者和推動者出現,輔助CEO推動整個企業的數字化轉型。關于數字化轉型我可以分享一下1455的模型。

          一個目的:我們要打造出一個一流的數字化團隊、數字化體系。四個變革:首先財務管理思維理念變革。以前靠手工,未來是數據化智能,思維上要先轉變過來。其次是組織變革,為了適應數據化發展,組織怎么去調整,原來的架構或者原來的人員是否適應;然后是能力變革。什么樣的能力可以適應數字化轉型。第四個是整個分析和管理框架的調整。五個職能:稅務管理的職能、核算職能、預算職能、分析內控職能、資本市場職能。五個系統:全面預算體系、合規風控體系、財務數智體系、管理能力評價體系和財務人才隊伍建設體系。未來數字化轉型更多會向內深化向外延伸,表現在:管理決策鏈、生產經營鏈和客戶服務鏈3條主線。 CFO應當具有前瞻性,充當先行者和推動變革者的角色,全面實現數字化轉型,實現決策層精準預策、管理層風控得當、執行層高效運轉。

          CFO應該自我驅動,他就是要自帶發動機

          數字化期刊:您覺得一個好的CFO應該具備什么樣的能力或素質?

          鐘總:一個好的CFO須具備三個能力,第一是風險識別和管控能力,第二是為企業創造價值的能力,第三是深度思考或自我驅動能力。相應的CFO應該具備以下素養:

          一說思維:一個好CFO應該在思維層面具有前瞻性,能從業務層面和發展層面為公司提前思考很多問題。這個問題路徑應該怎么走?應該朝什么方向去,這是一個前瞻性思維。這里的思維也體現為深度思考能力,能精確到點,發展到面,然后有邊界。

          二說能力:一個好的CFO配備什么樣的能力圈?必須對股權架構、公司治理、全面預算、經營分析、風險管理、內部控制、稅收籌劃、稅務管理、會計核算、資金管理等非常熟悉;對制度流程、團隊建設或團隊構架有深刻認識;要有很強的組織能力和強大的財務外交能力,這是CFO必備的能力框架。

          三說目標感:CFO應該有非常強的目標感,才能成為一個CFO。我們永遠不會說這個我做不了,即使有困難我們也會講我挑戰一下。 CFO應該具備很強的自我驅動能力,就是要自帶發動機。最后,CFO要對公司企業文化高度認同,以身作則在部門內部做引領。

          數字化期刊:您主導過多個IPO項目,擁有豐富的專業經驗,對這方面的工作,您有什么可以跟我們分享的?

          鐘總:關于IPO項目工作,主要是在都市麗人的經歷較充分,我認為:做IPO本質上是要理清幾個問題,如何要讓企業能夠有可持續經營和可持續盈利的能力,這是保證上市的先決條件,也是企業上市后能持續升值的一個先決條件;其次,我們得保證整個會計核算工作非常規范,財務數據公允;第三,我們要能防范或規避企業的法律風險,確保整個公司合法合規經營,并向社會傳遞與呈現這種規范性和盈利能力、發展能力。在此基礎上,上市的工作就會水道渠成,接下來就是如何組織上市、安排上市、選擇一個合適上市窗口和合適上市板塊的具體工作。

          當你要花十萬零一塊時,請告訴我為什么?

          數字化期刊:連鎖企業一般擁有眾多的門店,其財務管理、總部協同有什么特點?

          鐘總:通常門店管理和總部協同會用到大核算的概念,所有門店用同一套系統做管控和支持的,所有銷售、庫存數據,通過系統都可第一時間看到,這也體現了系統的重要性,是業財融合一個典范。拿都市麗人來說,基于智慧補貨系統,門店賣什么東西、缺什么東西總部都會看到,并通過系統自動計算門店未來缺什么貨,應該何時補多少貨。

          基于財務與業務、IT合作構建的門店管理模型,會讓管理變得相對較簡單。全國門店一個模式,通過BI系統的數據分析處理業務可以第一時間看到運營情況:比如說這個門店連帶率、客單價怎么樣?比如客單價有問題,可能會指向到銷售環節是不是有改善空間(如陳列是不是要調整,或是門店導購的銷售技能是不是需要提升);比如客流量下滑,可能會指向這個店鋪前面是不是修路,或者店鋪門頭形象有什么問題,都會給實際的業務經營帶來幫助。

          數字化期刊:零售企業整合營銷費用管控,有沒有一些比較好的經驗可以分享?

          鐘總:費用管理,除了數字本身,我們更應看這個費用應不應該花,花得值不值。一個比較重要的指檔 投入產出比,如果投入產出比高,我們支持這筆費用的產生。舉個例子,500萬研發費設計出十款新品,可能帶來十個億銷售,這個研發費就非常值。又例如花10萬塊錢促銷費做一場活動,據模型測算,能帶來200萬銷售產生20萬凈利;那這個10萬促銷費沒有問題。這是我們對費用一個本質上的認知。

          我們對成本費用管控還是非常嚴格。第一,我們有非常全面的預算管理,全面保證年度戰略目標實現。企業各部門必須要尊守這個規則。比如辦公用品一年預算10萬塊錢,當你要花十萬零一塊時,請告訴我為什么?我才能夠給你批出這一塊錢的預算追加。第二,內控的協同和配合,這個費用發生得合理性、真實性,都要做控制,包括事中檢查和事后審計;從而來保證所有費用支付是有效可控的。第三,還要做經營分析和改善方案。每月都會做分部門、分費用類型的分析;看一下有沒有不合理費用、有沒有超支超預算。超出費用和成本時,會要求業務做整改,通過這三個手段,我們可以把成本費用控制好。

          數字化期刊:您的個人職業夢想是什么?

          鐘總:個人職業夢想是希望我能夠幫助有需要的企業,實現財務上的優化或改進,能跟企業一起成長,一起成就。

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